赛马相马,也要育马

2018-12-24

 

       人们常用“赛马”与“相马”比喻人才选拔的机制。两者在应用时各有侧重:赛马偏重以绩效结果的客观选拔,相马则偏重于考核官的主观评价,

       以“马”比喻人才,简化了人才管理的模型,从用人者的角度而言,有一定的参考意义。然而,从管理实践的角度看,现实的情况往往更复杂。对于人才的选用,一方面需要考虑更多的评价维度和环境变量,另一方面,要考虑“马”在“成才”过程中的主观能动性对选拔效果的作用——即人才的心理需求和内在动机。

       因此,相马或是赛马,要根据企业实际情况因地制宜的采用,要根据人才的个体差异因材施的培养。赛马相马,也要育马。 


        一、人才选拔“因时而异,因势而异”

 人才的选拔在不同组织、不同阶段、不同层级的适用性都有明显的差别,因此一定要考虑在不同环境变量下,采取更为合理的人才策略。               

 1、创业前期,宜相马

 21世纪最贵的是什么?毫无疑问,是人才。大多数的创业者都明白这个道理,在创业早期,会竭尽全力的到处去搜罗人才、挖掘人才、重用人才。可悲的是,几乎任何一个创业企业走向衰败灭亡的标志性事件就是——团队解散、人才分崩离析。

 原因何在呢?成因固然很多,单从人才的选用角度而言,我认为一个重要问题的是没有在人才选用时识别清楚:哪些是“同心同路人”,哪些是“同路人”,哪些只是“异路人”。集齐了豪华团队,但创业失败的案例不胜枚举,大多是没有能够形成坚强而团结的核心团队。

 在创业早期,公司资源很有限,创始人只能通过画饼来吸引人才,大家前期被愿景所吸引,但经历了短期的困难,往往就会有人人心思动,这个时候,团队的价值观导向就非常重要了。

 因此,在创业早期,宜相马。创始人必须要对核心团队的每个成员都有深刻的了解,对其人品、能力、价值观做出充分的评估后才能使用。此时的用人,核心团队的每个人都是企业的一根“柱子”,有一根柱子不稳,整个盘子的稳定性都受影响。与之相反的是,一个比较成熟的企业,应该要尽量建立赛马的机制,因为成熟企业相对而言更具备条件,让不同的人才有试错机会。 

 2、初级人才,宜赛马

 另一个问题是,对不同人才类型的考量。如果把企业的人才按经验和能力来分,大概可以分为初、中、高三个等级,从数量上呈现出金字塔的结构。初级人才数量众多,其特点往往是工作时间不长,经验和阅历一般,处于快速成长期。但高级人才都是经由初、中级人才一步步上升的,这个基础人才的选拔不可轻视。

 这个阶段的人才,宜用赛马机制来选拔。一方面,初级人才的数量多,分布广,从事的的更多是很具体和容易量化的工作,另一方面,企业如果对每个人单独评价,所花费的资源代价太大不划算。不如就直接以工作结果来统一考量,让他们在工作岗位上“野蛮生长”——经过一段时间的工作锻炼,会跑出一些出类拔萃的人才。这个阶段要重视公平公正的选拔机制。

 而对于高级别的人才,应该更侧重去相马。高级别的人才往往已经是一个部门或团队的负责人,分管一个领域的业务。考虑部门和业务间的差异,赛马机制难以落地的一个问题是业务的客观结果不好直接去比对,更重要的是,这个级别的人才除了考验业务能力,往往更需要在价值观上对人才做判断。

  3、人才策略,要服务于组织战略

       值得强调的是,无论人才选拔的机制如何,人才的使用与选拔,都必须要服务于组织战略,才能创造出最大价值,也培养出最合适的人才。

 华为手机的成长故事,就是在组织目标下,精确培养和提拔人才的经典案例。从十年前在人们印象中却只是个运营商的低端定制机品牌,到现在华为手机无论规模和口碑都是响当当的世界前三,华为手机的发展经历了三个阶段,这三个阶段分别选用了不同类型的掌门人。

 第一阶段以精通供应链的郭平为终端总裁,大力的发展供应链。在这个阶段,华为建立起了自己完善的手机供应链体系,牢牢的掌握了手机的后端整体制造的Knowhow和成本掌控能力,打造了扎实的基础能力。

 第二阶段,换了有市场背景的干部(陶景文、万飙等),组织精干的营销队伍大大的拓展了华为手机的渠道和市场能力,让市场份额得以大幅提升。

 第三阶段,让研发背景的余承东做总裁。余承东上任后,加大产品开发的力度,大力提升产品力,包括“大屏”、“超薄”、“超长待机”、“莱卡相机”等一系列手机性能的改善。这个时期的华为手机,在产品力上着重提升,真正开始崛起之路。

 经历了这三个阶段的发展后,华为的手机业务越来越扎实,慢慢做成了手机领域的领袖品牌。这三个阶段的干部人才模型都是不一样的,也正是通过这一系列的人才锻炼,在完成组织目标的同时,把最适合的企业人才选拔出来,并输送到最需要的地方去。 


        二、人才成长“近靠机制,远看格局”

       从赛马到相马,一个容易忽视,却又非常重要的课题是“如何育马”。人才的选拔应该是一个动态的过程,而不是静态的;应该是一个互动的过程,不是单向的。以人为本,从人才的实际情况和心理诉求出发,给他成长的空间和机会。这样的人才选拔才能形成一个完整有效的闭环。

       1、营造人才成长环境

       一方面,要给人才成长的空间。

 再强的人才,在发挥和展现才能前必然有一个适应的过程。笔者多年培养高管的经验来看,越是高级管理人才,反而越要在任用前期给予一定的适应期。具体来说,高管人才的来源有两类:一是外部空降,一是内部提拔。

       对于外部空降的人才,虽说其在某个领域内已经有了比较成熟的经验和资源 ,但他毕竟是进入到了一个新的企业,任何企业都有其特殊的环境与生态圈层,如果不考虑这些因素而短期的给予考核压力,那么高管与老板很容易从蜜月期的信任,到貌合神离,到位分道扬镳。而对于内部提拔的干部,因为管理的幅度变化,对管理者自身的要求发生变化,如果不给予正确的指引和适当的成长空间,很容易造成新干部压力剧增,出现不适应的情况。  

       另外一个方面,是要容忍人才犯错。

 美的集团创始人何享健用人的经验值得借鉴,他说对人有“五成把握”就可以用,美的也从来不是觉得这个人百分百合格了才任用,可以称之为“边观察、边培养”,“先提拔、再考核”。当然,如果你不能胜任,那很有可能也就会被残酷地淘汰。

 确实,培养人最好的方式是给他事情做,评价人最好的方式是以事情的结果来评价。在人才的使用上,要敢于放权,人才的选拔“不是选择完美的苍蝇,而选择有缺陷的战士”。人才的使用中,要充分考虑给他成长的机会和空间。人才的评价,在确定是不合适的时候,也一定要考虑是人才的问题还是岗位的问题。特别是要回顾人才使用的初心,当时请他来的原因是什么,现在他做的与当时请他的时候想法是一致的吗,还可以再给他一次机会吗? 

  2、合理分配留住人才

 人才被选拔出来了,但如何留住人才,是个更大的问题。用人者必须要考虑的一个问题是,人才激励的机制是否合理。马云提到人才流失的两个主要原因:受委屈了,或者钱给少了。钱给少了,从本质上来说,就是激励机制出问题了。

 华为在这个方面是值得借鉴的,华为的成功是人才的成功,人才的成功很大原因是激励机制的成功。首先是愿意分,任总把大部分的股份分给了员工,自己只占有不到2%的股份,华为的18万员工才是公司真正的老板和股东。其次,让激励措施更符合人性,员工的激励都是分为“工资、短期激励、长期激励”三个部分,分配的多寡尽量与绩效来挂钩。最后,从分配理念上打破平均分配,提倡“以奋斗者为本”,分配比例向一线的打粮者倾斜。

 激励机制考验的是老板的格局,老板愿意做多大的分享决定了多少人愿意跟着一起干,“财散人聚,财聚人散”是有一定道理的。另外,能否容人也考验着老板的格局,企业里的人才类型多种多样,“有本事的有脾气”是常用的事,此时,老板的容人之量显得很重要,可以说,老板的格局也决定了人才所能达到的高度。

 

 综上所述,人才选拔可算得上是企业最重要的一项组织建设内容,值得我们仔细研究。我们需要注意,在人才选拔的机制上,要考虑到不同阶段和企业、不同人才的类型的情况上因地制宜。在人才的选拔后,要注重培育和培养,一要给成长的环境,二要给恰当的激励。只有“相马赛马”和“育马”相结合,才能发掘和培养出真正适合的人才。

吴杰